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正是宜家家具的核心竞争力所在

  传统模式下有没有可能诞生伟大公司?还真有。举个例子,宜家。宜家是很成功的公司。他们在29个国家拥有355个商场,在中国有20家。2017年,宜家净利润30亿欧元。那么,中国的家居企业应该向宜家学什么?

  【中华门窗网】最近,逻辑思维出了一篇文章,从一个新的角度解释了宜家成功的原因,尤其在各个环节的成本控制等方面,对家具业是个很好的借鉴。当整个行业都在忙着谈新模式、新零售、智能制造的时候,或许做到价格与品质的平衡,才是最基础的。

  2018年的经济,看来是要进入一个调整周期了。有一种悲观的气氛在我的周围蔓延。不过,就像查理芒格说的,“宏观是我们必须忍受的,微观才是我们可以有所作为的。”经济下行的时候,倒是可以反思一些现象的本来面目。

  比如说,什么是好公司?过去10年,就是这一轮经济上行周期,我们都觉得是那些技术驱动的公司、有互联网特征的公司、可以指数级增长的公司、商业模式很新的公司,是好公司。但是,在经济下行周期里面,我们有机会来看看公司世界的全貌。

  会不会有另外一种类型的公司,他们没有什么技术驱动,也没有什么互联网特征,商业模式也很陈旧,它们有没有可能也是好公司呢?

  还真有。举个例子,宜家。宜家是很成功的公司。他们在29个国家拥有355个商场,在中国有20家。2017年,宜家净利润30亿欧元。

  目前,宜家是全世界最大的家居用品零售商。宜家的起源国,瑞典并不是大国,却能有这样的超级大企业,很了不起。

  那宜家凭什么做到这个成就呢?这个话题可以写一大本报告,但是撇开那些衍生出来的原因,宜家最核心的能力其实就一个,就是在保证用户体验的前提下,不断地减低成本。没有什么其他的花拳绣腿,它几乎就是用这一招,在几十年的时间里,用一种缓慢、但是坚定的速度不断地扩张自己的商业地盘。

  举个例子,宜家有一款产品,叫毕利书架。毫不起眼,一个普通的书架而已。自从1970年代后期投放市场以来,毕利书架的设计和用料基本没有变化,但价格却降低了30%,这里面肯定没有互联网因素,技术因素。在保障质量的前提下,消费者永远更欢迎价格便宜的产品。

  结果呢?结果是毕利书架在全世界卖出了超过6000万个,也就是每一百个人里就有一人拥有一个。

  彭博,就是美国那个著名的财经媒体,曾经用它来比较世界各地的购买力。你知道的,麦当劳的汉堡包也曾经做过这个用途。毕利书架也达到了这个普及程度。

  偷工减料,谁都可以做出低价但劣质的产品;挥金如土,谁都可以坚固、精巧、雅致的产品,但是,做出物美价廉、消费者广为接受的产品,可就难了。而这,正是宜家家具的核心竞争力所在。

  说起来其实也没有什么秘密。就是这里改进一点,那里节约一点,长年累月,反复琢磨和改进各种细节。就这样把成本逐渐降了下来。

  比如,一些固定连接件,大部分厂家用的都是金属件,但用量非常小。但这么一点点毕利书架也得抠,用的是塑料件——当然,是能满足质量要求的塑料件。装配书架要用到螺栓螺母之类的零件,你装配一次就会知道,宜家一颗钉子都不会多给。

  这还是消费者能看到的。看不到的地方就更多了。宜家还有一款明星产品马克杯,这种马克杯年销量高达2500万只,也是个天文数字。这种马克杯的设计与众不同,杯身从上到下逐渐收紧,把手特别小。我把这个杯子的图片贴到了文稿里,你可以看看。

  但在当初设计时,其实不全是为了审美。那是为了啥?把手做那么小,不仅是为了省材料,还为了更好地利用供应商的窑炉空间。

  小把手,也是为了让堆放更加紧凑,从窑炉到商店货架、在货柜车上的运输成本能减少不少。这些一般企业都不会注意到的细小环节,宜家在设计产品时都充分考虑到了。

  如果你了解宜家创始人坎普拉德的生活方式,对宜家如此重视降低成本就不会感到奇怪了。

  坎普拉德的生活极为节俭,甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典最有钱的人之一,90岁时接受采访,自曝身上穿的衣服是跳蚤市场买的,出门坐经济舱,开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住,为的就是少交税。

  坎普拉德把他的生活方式带到了企业中来。从一开始创办公司,他就以节约成本著称。节约到同行根本就受不了,尤其是那些供应商,气得没辙。后来家具同行实在受不了,干脆集体抵制,拒绝给宜家供货。你现在去宜家会发现,它所有的产品都是自己设计的。这也是没办法,供应商不给他供货。

  平时,坎普拉德就泡在工厂里,不断地做出种种调整,这里截掉一两厘米,那里改变一下设计,就这样从种种细微末节之处做出改进,多年持之以恒地降低成本。

  在很多人看来,降低产品的成本,主要得靠采用新技术、新工艺、新设备。这当然没错。名人娱乐但是你想过没有?

  长期来看,新技术增进的是社会的普遍技术水平,和一家具体企业的竞争力是没有关系的。技术是会流散的,会普及的。

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